Руководители хотят получить от каждого сотрудника максимум, ждут, что он будет отдавать работе все свое время, засиживаясь в офисе допоздна, отвечая на звонки и письма в любое время суток. Прекрасно, если сотрудник по собственной воле и не жалуясь будет отдавать работе еще и выходные с отпуском. Чаще всего руководитель готов оплачивать такое рвение, особенно, если работа подчиненного зафиксирована программой для учета времени и нет сомнений в его высокой продуктивности.

Хуже всего в таких условиях приходится специалистам на низших позициях: на них как снежный ком катится с корпоративной вершины неподъемное количество задач. Это одна из причин, почему переработки стали обычным явлением в нашей жизни – начальник сказал, нужно сделать. Программа для учета времени только успевает отмечать дополнительные продуктивные часы.

Хотя есть и другое объяснение: все люди, независимо от должности и положения зависят от быстроменяющейся экономической ситуации, технологий, корпоративных норм. В этом случае понятно, что правила никем не установлены, а все происходящее – просто стихийная реакция на корпоративные события.

Другая версия: перерабатывать человека заставляют амбиции, чувство вины, тревожность, страх, гордость, жадность, стремление доказать свою незаменимость, избыточная ответственность и чувство долга. Какие-то из этих стимулов имеют положительную окраску, какие-то – негативную. Как ни странно, но работа, по результатам некоторых исследований, чаще позволяет человеку ощутить большую уверенность в себе, чем семейная жизнь.

Основной вопрос, который нас интересует: дополнительные часы работы позволяют достичь большего результата? Правда ли тогда мы успеваем делать больше? Как переработки, зафиксированные в программе для учета времени, сказываются на конечном результате?

Большинство исследователей сходятся во мнении, что перегрузка на работе не несет какой-либо пользы. Она не позволяет достичь лучших результатов. Профессор Эрин Рейд из Бостонского университета провела исследование и выяснила, что управляющие не могут по конечному результату определить, кто из сотрудников работал для этого 60-80 часов в неделю, а кто только делал вид. Чтобы определить, кто есть кто, им нужна программа для учета времени: она зафиксирует продуктивное и непродуктивное время и покажет объективную картину. Однако Рейд не нашла подтверждений, что «лентяи» в результате делают меньше, а перегруженные –  больше.

Другое интересное исследование в Финском институте профессиональных заболеваний провели Марианна Виртанен и ее коллеги. Они доказали, что переработки в итоги приводят к различным заболеваниям: депрессии, алкоголизму, диабету, бессоннице, сердечно-сосудистым заболеваниям, нарушениям памяти. На первый взгляд кажется, что это плохо только для самого сотрудника, на самом же деле проблемы со здоровьем персонала сказываются на финансовых показателях всей компании: надо оплачивать больничные, появляются прогулы и текучесть кадров. И тогда многообещающие переработки сотрудников, зафиксированные в программе для учета времени, скажутся непосредственно на доходах организации и точно не порадуют руководителя.

Другое исследование показало, что постоянные перегрузки негативно сказываются на эмоциональном интеллекте: теряется самообладание, умение распознавать эмоции по лицу и движениям, способность выстраивать отношения. Все эти качества крайне важны, если работа связана с людьми.

А что насчет добровольных переработок, когда человек буквально живет своей работой? Даже добровольно работая по выходным и ночами, мы устаем и совершаем больше ошибок, чем, если бы отдохнули в это время. Только для 1-3% людей достаточно 5-6 часов сна и их продуктивность не пострадает.

Если руководитель замечает в программе для учета времени, что кто-то из сотрудников постоянно перерабатывает, стоит готовиться к худшему. Переработка – прямой путь к уменьшению отдачи от работника, учащению ошибок и неспособности решать даже простейшие задачи.

Исследователи из Гарвардской школы бизнеса провели эксперимент с работниками интеллектуальной сферы и пришли к выводу, что заранее известные перерывы в труде (ночь, выходные, отпуск) позволяют людям демонстрировать большую продуктивность.

Переработки же разрушают жизни и здоровье человека, а также подтачивают изнутри мощь и финансовые показатели компании.

Любой руководитель желает, чтобы работа в компании выполнялась в срок, сотрудники делали меньше ошибок и все ресурсы использовались оптимально. Этого невозможно добиться без грамотного контроля за работой персонала. Но как правильно его осуществлять?

Осуществляется контроль за работой персонала с помощью  разных средств и методик. В целом же его можно поделить на внутреннее и внешнее воздействие. Внешнее воздействие дополнительно стимулирует работу персонала посредством труднодостижимых задач, помогая избежать манипуляций со стороны персонала и показывая взаимосвязь между достижениями сотрудника и его вознаграждением. Но стоит учесть, что при внешнем контроле за работой персонала подчиненные будут стремиться к улучшению конечных показателей, но не оптимизации самого процесса. Они будут выполнять по возможности только то, что принесет им конкретную выгоду, умалчивая при этом об ошибках, совершенных в ходе выполнения задачи.

Именно по этой причине внутренний контроль за работой персонала считается более эффективным. В этом случае каждый сотрудник имеет свои конкретные цели, ошибки выявляются в ходе выполнения задач, но при их обнаружении не применяются радикальные меры (увольнения, урезание зарплаты и т.п.), скорее происходит корректировка процесса, а при поощрении учитывается и качество выполненной работы. Такой контроль за работой персонала является щадящим, но не менее эффективным: сотрудники начинают ориентироваться и на общую цель и на конкретно свою, больше не имеет смысла утаивание информации о промахах и ошибках в работе. Однако не исключены и ошибки: руководитель может потерять возможность оперативного контроля, а сотрудник начать следовать только своим интересам, забывая или игнорируя при этом общие.

Основные ошибки в контроле за работой персонала:

1.       Контроль осуществляется эпизодически: от случая к случаю, что, конечно, приводит к дезориентации сотрудников, а это способствует появлению большего количества ошибок.

2.       Тотальный контроль за работой персонала, который не позволяет сотрудникам сделать даже шага свободно, конечно, будет убивать любую самостоятельность и инициативность.

3.       Скрытый контроль в некоторых случая запрещен законом, но в любом случае вредит взаимоотношениям в компании: он унижает и работников и работодателя.

4.       Особо пристальный контроль за работой сотрудников одного конкретного отдела. Это крайне демотивирует избранный участок наблюдения и подрывает основу для взаимодействия между подчиненными и руководителем.

5.       Мнимый или условный контроль, когда руководитель сознательно ленится или боится контролировать подчиненных, чтобы не потерять их расположение  или не испортить личные отношения с сотрудниками.

6.       Контроль, поводом для которого послужило недоверие к команде, заметно ухудшит психологический климат и еще более усугубит ситуацию.

7.       Когда в контроле за работой персонала отсутствует обратная связь, сложно понять его эффективность, оценить ее и найти возможные способы улучшения контроля.

8.       Поверхностный контроль за работой персонала никогда не даст полноценной картины происходящего и не принесет заметной пользы.

9.       Дезориентирующий контроль вводит сотрудника в состояние неясности, необъективности и заметно ухудшает его показатель продуктивности.

Контроль за работой персонала никогда не был простой задачей, но ясно одно, что способов сделать его действительно полезным и для компании, и для сотрудников, и для руководителя множество, стоит только подойти к этому вопросу осознанно и решить его грамотно.

Рано или поздно каждый руководитель задумывается о контроле персонала: какие способы и технологии наиболее эффективны в этом вопросе? Главное помнить, что от ошибок не застрахован никто, а, значит, контроль персонала не должен становится инструментом уничижения ни для кого в коллективе.

Прежде, чем решать какие методики контроля персонала применять, нужно понять, для чего он нужен. Есть несколько задач, которые решает контроль персонала:

1.       Убрать неопределенность и неясные места в работе. Разумеется, каждый руководитель планирует деятельность своей организации, однако никакой план не является совершенным. Контроль персонала в ходе работы помогает выявить неоднозначные моменты, разобрать неясные ситуации и предупредить ошибки.

2.       Предугадать сложности. Ошибки в работе неизбежны и только контроль персонала помогает снизить их вероятность и масштаб.

3.       Выявлять лучших. Контроль персонала помогает выявить сотрудников, которые проявляют особые успехи и наиболее эффективны в выполнении поставленных задач.

4.       Улучшать взаимоотношения. Каким бы противоречивым ни казался это постулат, но при правильном подходе, когда контроль персонала не становится инструментом террора, и руководитель использует его для помощи сотруднику, давая советы и подсказки, отношения укрепляются, а качество работы повышается.

Немного о правильном контроле персонала

Когда дело касается такого непростого вопроса, то на ум обычно приходят две крайности: 1. Тотальный контроль и слежка за персоналом, 2. Бесконтрольность и вседозволенность. Но нужно искать золотую середину. Для этого давайте рассмотрим, что представляет собой контроль персонала в двух крайних видах.

1.       Тотальный контроль. Когда происходит постоянное наблюдение за каждым шагом сотрудника, он начинает скрывать свои промахи, ошибки и неудачи. Это его защитная реакция и способ избежать проблем. Тотальные контроль лишает человека возможности проявлять гибкость и инициативность, из-за чего неизбежно падает производительность труда.

2.       Бесконтрольность. В ситуации, когда контроль за работой персонала отсутствует, это также неизбежно приводит к снижению эффективности труда. Ведь работники в таком случае теряют понимание, насколько важна конкретно ими выполняемая часть общей задачи. Нет критериев, по которым он смог бы ориентироваться, насколько верно действует? И оптимальный ли путь он выбирает для достижения своей цели? Очень часто в таком случае руководители полагаются на доверие к сотрудникам и говорят о выстраивании демократичных отношений. В реальности же у персонала такое отношение вызывает недовольство,  апатию и равнодушие по отношению к своим обязанностям.

Контроль персонала должен строиться на взаимодействии с подчиненными и основываться на реальной оценке ситуации и текущего положения в компании. Только в таком случае подобные действия будут приносит положительный результат.

Часто ли вы или ваши коллеги произносите фразы “у меня слишком много дел” или “совсем нет времени”? Если ответ “да”, то этот материал для вас!

Учет времени работы – довольно распространенная практика, которая помогает понять, где же скрыта проблема в вашей трудовой деятельности. Установить специальное ПО совсем просто: подобрать систему с подходящим функционалом и выполнить несколько простых шагов. Далее, программа учета времени работы должна собирать статистику несколько дней. По истечении 5-7 рабочих будней можно делать первые выводы, проанализировав данные.

В чем может крыться проблема?

1.                  Учет времени работы показал, что вы работаете не прерываясь даже на обед? Вспомните, что для продуктивного труда перерывы строжайше необходимы! Не давая себе отдыха, вы самостоятельно снижаете свою производительность и рискуете заработать переутомление.

Здраво оцените свое время и силы, откажитесь от неприоритетных задач. Помните, что продуктивность – это не “больше с меньшим качеством”, а “неизменно качественно, пусть и меньше”.

2. Программа учета времени работы может предоставить данные не только о времени, но и о задачах. Анализ статистики показал, что вы забываете о некоторых делах? Не выполняете важного, при этом справляетесь с простыми, несложными заданиями? Налицо неверная расстановка приоритетов. Займитесь списком дел на день и поставьте задачи по мере убывания важности.

3. Вы подвержены стрессу, хотя аврала на работе нет? Проведите учет времени работы, он наверняка покажет множество задач, которые необходимо делегировать или попросту сократить их количество на день. Стресс – враг вашей производительности, помните об этом.

4. Программа учета времени работы не поможет проанализировать ваш сон. Поэтому воспользуйтесь одним из множества приложений и посчитайте, достаточно ли вы спите. Говорить о пользе сна и вреде недосыпания, в наше время не нужно.

5. Вы подводите коллег и даете заведомо ложные обещания? Вам просто необходим учет времени работы! Анализ данных покажет болевые точки вашей рабочей жизни и поможет организовать трудовой день.

Если ваша жизнь состоит из сплошных дел и их всегда больше, чем часов в сутках, установите программу учета времени работы и проведите с ее помощью анализ рабочего дня. Оставьте для себя только важные и нужные задачи. От всего остального откажитесь с чистой совестью. Ведь лучше сделать одно дело хорошо, чем множество – плохо.

Многие кандидаты любят указывать в резюме, среди отличительных черт, многозадачность. Миф, сформированный историями о Моцарте и Цезаре, буквально заставил нас стремиться развивать в себе качество, которого на самом деле, нет у большинства людей.

Нужно признаться, что среди обычных работников ничтожно мало Моцартов и Цезарей. Любая программа для учета рабочего времени может это доказать. Стоит лишь установить систему в выбранной организации и подождать несколько дней. Затем, проанализировать статистику, которую соберут агенты программы для учета рабочего времени. Результаты подобных исследований регулярно публикуются и все они говорят об одном: многозадачность – миф. Частые переключения с задачи на задачу, отвлечения и прерывания работы каждые 5-10 минут приводят к существенному снижению производительности труда и потере времени.

Вы – не исключение!

Большинство людей не воспринимают исследования, проведенные с помощью программ для учета рабочего времени всерьез. Каждый думает “я могу быть многозадачным и эффективно работать”… и продолжает тратить время впустую. Тем временем, именитый ученый Питер Друкер в книге “Эффективный руководитель” подтверждает исследования программ для учета рабочего времени:

“Моцарт мог работать над несколькими композициями одновременно, и каждая из них получалась шедевром. Он был исключением из правил. Но другие величайшие композиторы – Бах, Гендель, Гайдн, Верди – брались только за одну работу. И либо они заканчивали её, либо откладывали в ящик на некоторое время и только тогда брались за новую. Невозможно представить, чтобы каждый руководитель был Моцартом”.

Как решить проблему?

Вот несколько советов:

• Всегда работайте только над одним делом и доводите его до конца. Однако, не забывайте делать перерывы, чтобы не перегружать мозг. Ученые отмечают, что эффективнее всего 50 минут непрерывно работать, потом делать 15-20-минутный перерыв.
• Проведите анализ своего рабочего дня (поможет программа для учета рабочего времени). Отметьте время, когда вас много отвлекают или же вы отвлекаетесь сами. Предупредите коллег о том, чтобы не беспокоили вас в эти часы. Отведите специальное время для их вопросов.
• Оговорите с начальством возможность работы вне офиса, если ваше место работы представляет опенспейс и там слишком шумно, чтобы не отвлекаться.

Зная истинную цену многозадачности, понимая какую помощь может оказать программа для учета рабочего времени и планирование работы с минимальными прерываниями, вы будете работать гораздо эффективнее. 

Команда высококлассных специалистов способна обеспечить компании стремительный рост, по крайней мере, так принято считать. Однако это не всегда так. Нередко анализ рабочего времени показывает, что значительного роста эффективности от того, что в команде появились “звезды”, не происходит.

К примеру, старший советник компании Egon Zehnder Клаудио Фернандес-Араос, проводя исследование в двух схожих по профилю компаниях, заметил, что команды в них эффективны в разной степени. Хотя оба коллектива состояли из топовых специалистов, одна компания была значительно успешнее другой. А значит, схожие по уровню команды приносили разный результат.

Несмотря на высокий профессионализм, топовые сотрудники обладают и большим потенциалом для разрушения команды. Они чаще остальных негативно реагируют на анализ их рабочего времени со стороны руководства. Они сильнее воздействуют на других членов команды. Это тот персонал, который может принести как большую выгоду, так и большие проблемы

Клаудио Фернандес-Араос, специализирующийся на подборе топового персонала, заметил, что “команда на бумаге” бывает в разы эффективнее этой же команды на деле. Но почему так происходит? В 1990 году его коллега Элейна Еу возглавила проект “Группа по обзору эффективности”, для того чтобы проанализировать шесть основных компетенций любой хорошей команды:

Энергия. Важный аспект, который показывает, насколько инициативна и амбициозна команда, способна ли она поддерживать долгосрочные проекты.

Устойчивость. Оценка по этому критерию демонстрирует, как хорошо способны люди взаимодействовать даже в ситуации кризиса, стресса извне и дисгармонии внутри. Способны ли они при этом сохранять высокую продуктивность, что просто оценить по данным системы анализа рабочего времени.

Баланс. Если в коллективе разноплановые специалисты, насколько хорошо они понимают и действительно ли ценят разнообразные навыки и знания коллег? Готов ли каждый из них их использовать?

Согласование. Важно, чтобы в команде все понимали основную цель и слаженно взаимодействовали для ее достижения. Способны ли они при этом направлять свои усилия и усилия своих коллег в нужном направлении, зависит от способности команды к согласованию действий.

Эффективность. Не меньшее значение имеет способность команды к оптимизации своих действий и усилий: время и другие ресурсы не должны растрачиваться впустую. Только так можно достигнуть поставленных целей. А вот насколько эффективно в команде расходуются восемь рабочих часов, показывает анализ рабочего времени.

Открытость. Нередко команды топовых специалистов замыкаются и не пускаю в свой круг “чужих”. Но для хорошего результата важно использовать различные возможности, в том числе взаимодействие с другими структурами и партнерские отношения.

Следуя логике сотрудников из компании Egon Zehnder, получается, что нанять высококлассных специалистов – это только полдела. Важно, чтобы они работали сообща на одну цель, ведь успех топов организации на 80% зависит от эффективности их команды. Потому так важно проводить анализ рабочего времени и эффективности работы сотрудников, даже в том случае, если они – лучшие из лучших.

Рабочие группы, состоящие из “звездных” специалистов, будут приносить отличный результат только в том случае, если придать им правильную структуру. Это значит, что команда должны быть энергичной, устойчивой, сбалансированной, согласованной, эффективной и открытой.

Проблемы даже с одним критерием, в конечном счете приведут к проблемам в компании. Так низко эффективная команда, будет слишком свободно обращаться со своим временем: возникнут сложности с расстановкой приоритетов и соблюдением дедлайнов, не говоря уже о “плохой” статистике в системе анализа рабочего времени.

Чтобы быть уверенным, что команда реализует свой потенциал полностью, имеет смысл проверить ее по каждому пункту с помощью анкет, глубинных интервью, психометрии, проверок, проводить анализ рабочего времени. Так определятся слабые и сильные стороны команды и можно будет улучшить то, что необходимо. Идеальных команд нет, как нет и идеальных руководителей, но результат всегда можно улучшить, а из одиночных “звезд” собрать созвездие.

Команда высококлассных специалистов способна обеспечить компании стремительный рост, по крайней мере, так принято считать. Однако это не всегда так. Нередко анализ рабочего времени показывает, что значительного роста эффективности от того, что в команде появились “звезды”, не происходит.

К примеру, старший советник компании Egon Zehnder Клаудио Фернандес-Араос, проводя исследование в двух схожих по профилю компаниях, заметил, что команды в них эффективны в разной степени. Хотя оба коллектива состояли из топовых специалистов, одна компания была значительно успешнее другой. А значит, схожие по уровню команды приносили разный результат.

Несмотря на высокий профессионализм, топовые сотрудники обладают и большим потенциалом для разрушения команды. Они чаще остальных негативно реагируют на анализ их рабочего времени со стороны руководства. Они сильнее воздействуют на других членов команды. Это тот персонал, который может принести как большую выгоду, так и большие проблемы

Клаудио Фернандес-Араос, специализирующийся на подборе топового персонала, заметил, что “команда на бумаге” бывает в разы эффективнее этой же команды на деле. Но почему так происходит? В 1990 году его коллега Элейна Еу возглавила проект “Группа по обзору эффективности”, для того чтобы проанализировать шесть основных компетенций любой хорошей команды:

Энергия. Важный аспект, который показывает, насколько инициативна и амбициозна команда, способна ли она поддерживать долгосрочные проекты.

Устойчивость. Оценка по этому критерию демонстрирует, как хорошо способны люди взаимодействовать даже в ситуации кризиса, стресса извне и дисгармонии внутри. Способны ли они при этом сохранять высокую продуктивность, что просто оценить по данным системы анализа рабочего времени.

Баланс. Если в коллективе разноплановые специалисты, насколько хорошо они понимают и действительно ли ценят разнообразные навыки и знания коллег? Готов ли каждый из них их использовать?

Согласование. Важно, чтобы в команде все понимали основную цель и слаженно взаимодействовали для ее достижения. Способны ли они при этом направлять свои усилия и усилия своих коллег в нужном направлении, зависит от способности команды к согласованию действий.

Эффективность. Не меньшее значение имеет способность команды к оптимизации своих действий и усилий: время и другие ресурсы не должны растрачиваться впустую. Только так можно достигнуть поставленных целей. А вот насколько эффективно в команде расходуются восемь рабочих часов, показывает анализ рабочего времени.

Открытость. Нередко команды топовых специалистов замыкаются и не пускаю в свой круг “чужих”. Но для хорошего результата важно использовать различные возможности, в том числе взаимодействие с другими структурами и партнерские отношения.

Следуя логике сотрудников из компании Egon Zehnder, получается, что нанять высококлассных специалистов – это только полдела. Важно, чтобы они работали сообща на одну цель, ведь успех топов организации на 80% зависит от эффективности их команды. Потому так важно проводить анализ рабочего времени и эффективности работы сотрудников, даже в том случае, если они – лучшие из лучших.

Рабочие группы, состоящие из “звездных” специалистов, будут приносить отличный результат только в том случае, если придать им правильную структуру. Это значит, что команда должны быть энергичной, устойчивой, сбалансированной, согласованной, эффективной и открытой.

Проблемы даже с одним критерием, в конечном счете приведут к проблемам в компании. Так низко эффективная команда, будет слишком свободно обращаться со своим временем: возникнут сложности с расстановкой приоритетов и соблюдением дедлайнов, не говоря уже о “плохой” статистике в системе анализа рабочего времени.

Чтобы быть уверенным, что команда реализует свой потенциал полностью, имеет смысл проверить ее по каждому пункту с помощью анкет, глубинных интервью, психометрии, проверок, проводить анализ рабочего времени. Так определятся слабые и сильные стороны команды и можно будет улучшить то, что необходимо. Идеальных команд нет, как нет и идеальных руководителей, но результат всегда можно улучшить, а из одиночных “звезд” собрать созвездие.

Почему сотрудники не приходят на работу вовремя? Причина в личной неорганизованности, лени или отсутствии мотивации? Нет, в первую очередь, причина в отсутствии контроля персонала. Работники опаздывают потому, что руководство позволяет им это делать.

Чем страшны опоздания?

Главный минус опозданий в том, что компания элементарно может потерять клиентов. В отсутствии грамотной системы контроля персонала, сотрудники являются в офис с регулярными опозданиями. В это время потенциальный или действующий клиент фирмы может позвонить или лично заглянуть в офис. Не решив свою проблему, он уйдет к конкуренту.

Неорганизованный контроль персоналатаит и другие минусы. Сотрудник может опаздывать из-за недостаточной мотивации или низко ценить собственное место работы. В этом случае проблема не будет решена, пока корпоративные ценности, профессиональный контроль персонала и правильные приемы мотивации не будут внедрены в работу компании.

У вас работают творческие сотрудники и, как вам кажется, им не нужен контроль персонала? Это всего лишь стереотип. Творчество – это одно, уважение к коллегам и клиентам – другое. Объясните сотрудникам, что вы не «закручиваете гайки», а прививаете корпоративные стандарты и работаете над репутацией фирмы.

Еще одним минусом отсутствия контроля персонала и частых опозданий подчиненных, может стать раздор в команде. Часто вы слышите в офисе поговорку «Иванову все можно, он же звезда!» или «Руководитель не опаздывает, он задерживается»? То, что одному можно все, а других штрафуют за мельчайшую провинность, не принесет вашей компании ничего хорошего.

Контроль персонала, если он есть, должен быть объективным и беспристрастным. Решили взять под контроль опоздания? Условия должны быть одинаковыми для всех.

Как исправить ситуацию?

Хотелось бы сделать оговорку: контроль персонала в небольших организациях должен быть более мягким, чем в крупной компании. Все же маленькие и средние фирмы – это группа единомышленников, которые идут к одной цели, мотивированны и нацелены на результат. В жестком контроле персонала на данном этапе развития нет необходимости.

В больших компаниях контроль персонала должен быть налажен четко: расписаны правила, ответственность за их нарушения.

Как же избавиться от опозданий?

1.      Подавайте личный пример и просите других управленцев соблюдать дисциплину. Правила контроля персонала должны быть едиными для всех.

2.      Не оставляйте опоздания без внимания, но и не «отчитывайте» подчиненного прилюдно. Уточняйте, что случилось тет-а-тет.

3.      Введите в компании автоматизированный мониторинг времени. Такое ПО позволит вывести контроль персонала на новый уровень. Вы не только сможете контролировать дисциплину, у вас появятся данные для анализа всей работы компании.

4.      Практикуйте личные беседы с недобросовестными сотрудниками. При этом можно даже сильно не «давить» на сотрудника. Ситуация, когда руководитель лично разбирается с проступком, сама по себе очень неприятна.

5.      Правила, введенные в компании, не должны восприниматься формально. Знакомьте с ними новых работников и делайте акцент на том, что контроль персонала – это серьезно.

6.      Штрафы нарушителям и премии добросовестным сотрудникам – не панацея. Попробуйте для начала нематериальные методы мотивации сотрудников. Не идите легким путем, тем более, что в долгосрочной перспективе он не приведет вас к желаемому результату.

Контроль персоналав современных организациях – объективная необходимость. Помните, что молодой сотрудник или новый сотрудник компании практически никогда не опаздывают в первые дни своей работы. Поэтому, непунктуальность – всего лишь отговорка. Все зависит от дисциплины и системы контроля персонала на предприятии.

Сегодня разработано множество методик тайм-менеджмента, направленных на контроль времении обоснованных желанием делать больше дел за ограниченное время. Однако, те списки задач, которые мы составляем, выполняются лишь наполовину: постоянно возникают срочные задачи, которые ломают планы и не дают свободно распоряжаться собственным временем.

Что мы идет так? Какие ошибки мы совершаем? Как осуществлять контроль времени и успевать со всеми делами?

Итак, топ 6 ошибок:

 1. Расстановка приоритетов – это важно

ToDo-лист – это полезный и важный инструмент. Он помогает составить план на день, иногда даже распределить задачи по времени. Однако, если не расставлены приоритеты в делах, вы можете выполнить неважные задачи и при этом не успеть сделать нечто крайне важное.

Менеджеры, практикующие контроль времени, не устают напоминать: всегда ставьте перед собой и командой четкую цель и в соответствии с ней, расставляйте приоритеты. Большинство управленцев используют Правило Парето: 80% времени – приоритетным задачам, 20% – второстепенным.

2. Потакать прокрастинации – большая ошибка

Эта ошибка может быть следствием предыдущей. Довольно распространенным явлением стало откладывать сложную задачу, оттягивать ее решение как можно дольше. Важное и непростое дело, как правило, требует немалых усилий. Если же заниматься мелкими задачами – можно гораздо легче провести рабочий день.

Главный минус здесь даже не во вреде от затягивания задачи (хотя, если вы ведете контроль времени, можете посчитать денежное выражение потери драгоценных часов). Основной вред – в том, что в итоге задача, которая принесет значительный результат, не будет выполнена.

3. Правильно оценивайте свои возможности

Грамотный контроль времени помогает трезво оценить, сколько часов или минут займет та или иная задача. Часто человек думает, что на ее выполнение нужно максимум 10 минут, а по факту получается в 3-4 раза больше.

Для того чтобы качественнее планировать рабочий день, можно воспользоваться специальной программой контроля времени. Она покажет, сколько времени вы тратите на определенные дела, выведет среднее значение за выбранный период, а заодно покажет, где вы тратите время неэффективно.

4. Нивелируйте отвлекающие факторы

Еще один пункт, в котором вам понадобится контроль времени. Что отвлекает нас от работы чаще всего? Правильно, соцсети, почта, интернет. Системы, подобные упомянутой в предыдущем пункте, помогут определить главные «пожиратели времени». Дальше все в ваших руках: заблокируйте оповещения, всплывающие окна или, если потребуется, доступ к этим ресурсам.

Отличный способ контроля времени – запланировать проверку входящих сообщений на определенное время. Тогда уйдет соблазн проверять почту каждые 3-5 минут.

5. Контроль времени – совсем не лишнее занятие

И снова о контроле времени и его подсчете. Идеологи тайм-менеджмента, прежде чем использовать его практике, настоятельно рекомендуют проанализировать: а на что, собственно, тратится ваш день?

Есть простой и сложный способы контроля времени. Сложный: несколько дней (как правило, 7 или 14) замерять время на решение рабочих заданий. Простой: установить специальное ПО (смотрите пункт 3), которое сделает всю работу за вас. Главное назначение такого подсчета – анализ вашего дня, выявление ошибок и, наоборот, лучших практик.

6. Многозадачность – это миф

Слава Юлия Цезаря не дает нам покоя. Мы хотим делать все и сразу, успевать решать несколько задач одновременно и даже больше. Однако есть научное доказательство того, что мультизадачности не существует. По факту, это метание между несколькими делами, низкая концентрация на каждом из них и высокая вероятность ошибок.

Принято считать, что в контроле персонала заинтересованы только руководители. Но и для подчиненных он важен: сотрудников обижает, когда они работают, не отрываясь от мониторов, а их коллеги бездельничают. Контроль персонала помогает выявить бездельников и распределить нагрузку равномерно между всеми членами команды.

Портал HeadHunter провел исследование, чтобы узнать, как специалисты узнают, кто из их коллег бездельничает.

Более половины (60 респондентов уверены, что среди своих коллег они легко могут хоть кого-то одного назвать бездельником. Такие выводы напрашиваются из простых наблюдений: кто-то ходит из кабинета в кабинет, чтобы поболтать с коллегами, кто-то постоянно устраивает перекуры, кто-то занимается интернет-шоппингом, кто-то «зависает» в интернет-играх. От автоматизированной  системы контроля персонала эти факты не ускользнут: она позволяет выявить все нарушения рабочего регламента.

Самое большое количество (75 коллег-бездельников наблюдают сотрудники банков. Специалисты медиа-сферы видят чуть меньше бездельников в своем окружении – 69 % респондентов нашли их среди своих коллег. Лентяи из сферы закупок занимают третье место в этом рейтинге. В сфере образования и науки, согласно результатам исследования, лодырей меньше всего – 39 %.

Контроль персонала имеет дополнительный смысл для персонала еще и потому, что только лишь один из десяти сотрудников обращается с жалобой к руководству, если замечает, что кто-то из коллег бездельничает. Вероятнее всего, человек просто не хочет испортить мнение и ухудшить отношение к себе со стороны коллег.

Однако возникает вопрос, как же тогда измерить и оценить  эффективность работника, если он занят в умственном труде, а не физическом? Для этих целей служат автоматизированные системы контроля персонала. Подобные системы особенно полезны, если учесть тот факт, что 53,5 % HR-менеджеров российских компаний не анализируют эффективность труда своих работников.

Рекрутинговый портал Superjob провел в России собственный опрос среди 600 HR-менеджеров и выяснил, что из них участвуют в оценке эффективности персонала лишь 21,7 %, отрицательно ответили – 53,5 %, еще 24,7 % затруднились ответить.

Среди инструментов, которые используют HR-специалисты, чтобы анализировать продуктивность сотрудников, специалисты назвали: опросы, наблюдения, отчеты, анализ трудовой нагрузки, специальные компьютерные программы, получение обратной связи от клиентов и т.п. К особой категории инструментов по анализу продуктивности персонала относятся автоматизированные системы контроля персонала.

Они позволяют провести всестороннюю оценку выполняемой сотрудниками работы: какое количество времени тратится им продуктивно, какое – непродуктивно, какое – уходит на выполнение чужих обязанностей (такая возможность предусмотрена в системе учета рабочего времени CrocoTime).

Системы контроля персонала позволяют выявить работников, чья нагрузка меньше предполагаемой и тех, кто просто тратит рабочие часы на личные нужды. Дисбаланс в рабочих задачах и нагрузке среди членов одной команды приводит к проблемам в отношениях сотрудников и нарушает нормальный ход работы. Ведь те сотрудники, которые перегружены и часто работают внеурочно, будут видеть несправедливость ситуации, если их коллеги в это время устраивают двухчасовые чаепития или вместо работы, раскладывать «косынку».