Большинство людей относится к анализу временис пренебрежением: кажется, что это “убьет” всю спонтанность и вкус к жизни, сделает из человека робота. Практики тайм-менеджмента, хоть и стали в последнее время более популярны, все же использует ничтожно малая доля людей.

Все дело, кажется, в непринятии нового. С детства нас анализу времени не учат, а во взрослом возрасте мы его уже не воспринимаем. Однако, когда лавина дел обрушивается и накрывает нас с головой, начинаем задумываться: а не начать ли применять полезные методики?

Пока нет мотивации, освоить анализ времени и тайм-менеджмент, как и любую методику саморазвития, довольно сложно. Ломая себя, заставляя и прилагая титанические усилия, “зажить по-новому” не получится. Для анализа времени нужно созреть.

Однако, анализ времени тоже таит в себе “подводные камни”. Да, можно увеличить КПД, успевать все больше, но не получать от этого удовлетворения. Может получиться, что анализ времени и практики тайм-менеджмента приведут к тому, что человек начнет чувствовать себя машиной по выполнению дел. Отсюда вывод: анализ времени и методики тайм-менеджмента разработаны совсем не для того,  чтобы всё успевать. Они предназначены для того, чтобы вы двигались к намеченным целям максимально коротким и эффективным путем.

Есть устойчивое предубеждение перед анализом времени и тайм-менеджментом: люди думают, что эти методики превращают человека в робота и делают жизнь скучной. Совсем наоборот! Методики анализа временине разработаны для того, чтобы загнать вас в рамки и не выпускать из них ни при каких обстоятельствах. Они призваны помочь развить правильный навык и предоставить удобный инструмент для его использования.

Нынешний кризис естественным образом сказался на отношениях работодателя и работника. Участились случаи переработок персонала: руководитель чаще требует от подчиненных выполнять дополнительную работу, которая не предусмотрена в трудовом договоре. При этом чаще всего такой труд не оплачивается.

Программа учета рабочего времени часто воспринимается только как помощник работодателя, ведь он с помощью системы обнаруживает пустую трату рабочих часов, прогулы, ранние уходы и опоздания. Удобный и понятный функционал программы учета рабочего времени позволяет получать объективную информацию и на ее основе производить анализ бизнес-процессов.

Однако программа учета рабочего времени имеет свои плюсы и для работника. Ведь нередко даже сотрудники, проработавшие в компании не один год, заявляют о том, что в начале трудоустройства не представляли реальный объем своих трудовых задач и функций. И это несмотря на то, что согласно ст.60 ТК России, запрещено требовать от работника выполнения работ, не предусмотренных трудовым договором, да еще и на безвозмездной основе. Кроме того, работодатель может поручить выполнение дополнительных функций и задач на законных основания только в том случае, когда работник их выполнявший, заболел и находится в командировке. И только с письменного согласия работника, которому они поручаются. Разумеется, эта работа должна быть оплачена (сумма определяется по соглашению сторон).

В трудовых отношениях, сотрудник изначально является менее защищенной стороной, и программа учета рабочего времени предоставляет данные, которые помогут отстоять его интересы в разногласиях с работодателем. Конечно, дополнительную защиту в случае переработок и выполнения дополнительных трудовых функций, обеспечат письменное согласие работника и заранее оговоренная оплата. В случае возникновения трудового спора, они послужат существенными аргументами и будут иметь больший вес в суде (если дойдет до этого) в отличие от устных договоренностей.

Конечно, это идеальная ситуация, когда устные договоренности подкрепляются письменными. Чаще всего, работники пренебрегают такой возможностью и не имеют на руках фактических подтверждений своих переработок. Эту проблему отчасти решает программа учета рабочего времени: она фиксирует любую внеурочную работу. Но она не может доказать, что сотрудник выполнял обязанности другого сотрудника. В случае с судебными разбирательствами это еще придется доказать. Нужно понимать, что работодатель в отсутствии письменных договоренностей в праве заявить, что работник самочинно выполнял дополнительную работу, руководство не давало никаких указаний по этому вопросу, а, значит, работник не может требовать оплаты за переработку.

Практика доказывает, что три аспекта могут защитить сотрудника от неоплачиваемых переработок:

— Наличие в компании программы учета рабочего времени;

— Письменное согласие работника на дополнительную нагрузку, обязанности и внеурочную работу;

— Заранее определенная и зафиксированная сумма оплаты переработок.

Таким образом, программа учета рабочего времени стоит на страже интересов не только нанимателя, но и работника, защищая его от произвола руководства.

Повседневно нас заваливают электронными письмами и сообщениями, при этом их настолько много, что не хватит никаких сил и времени, чтобы все прочесть и на все ответить. Это мы наблюдаем в многих компаниях благодаря программе учета рабочего времени. Кроме электронный почты и соцсетей, есть еще множество статей, рассылок, блогов, которые нам интересны и которые очень хочется прочесть. В социальных сетях у нас невероятное количество «друзей» и «фолловеров». Все это создает цифровую или интернет-перегрузку, об этой проблеме подробно рассказал автор книги «Work Smarter with LinkedIn» Александра Сэмюэль и нашла свои положительные моменты.

Как ни странно, но цифровая перегрузка заставляет нас быть сосредоточенными: нам приходится постоянно выбирать, думать, куда отдать свое время и внимание. По утверждению Александры, это развивает полезные навыки, которые помогают бороться с любыми отвлечениями и воздействиями, которые могут сбить нас с четкого курса. Что в свою очередь повышает продуктивность и результаты в программе учета рабочего времени.

Интернет-перегрузка учит эффективно использовать современные технологии, т.к. навыки, полученные в борьбе с перегрузкой, используются человеком в других сферах жизни и работы. И научившись использовать цифровые инструменты в борьбе с интернет-перегрузкой, сотрудник в целом становится более эффективен. Важно, чтобы этими инструментами овладели работники, которые программа учета рабочего времени отмечает, как самых непродуктивных.

Когда мы сортируем почту и любые входящие сообщения, вырабатываются важные профессиональные навыки – концентрация и сосредоточенность. А умение эффективно фокусировать внимание, по мнению Дэниела Гоулмана, – одна из основных компетенций успешного руководителя. Но не помешает она и обычным сотрудникам, чтобы улучшить собственную продуктивность и результаты в программе учета рабочего времени. Ведь приходится постоянно осуществлять суровый вынужденный выбор: чему стоит уделить внимание, а от чего придется отказаться и, возможно, больше к этому не возвращаться.

Когда нам требует принять эффективное решение, нужны алгоритмы широкого действия. Это такие общие принципы, которые позволяют принимать последовательные решения, до тех пор, пока этот навык не станет инстинктивным. Только лишь та информация попадает на дальнейшую обработку, которая имеет прямое отношение к командным, личностным и профессиональным задачам. Этот навык становится универсальным. Главное воспринимать интернет-перегрузку как рабочую практику, в результате которой мы учимся принимать наиболее эффективные решения в любых аспектах своей деятельности и жизни. В рабочей деятельности это непосредственно отражается в данных программы учета рабочего времени – вы становитесь продуктивнее.

Чтобы результат от такой практики был еще более впечатляющим, стоить освоить некоторые технологические навыки и возможности. Свои правила и фильтры имеют электронная почта и социальные сети. Да и сам человек придумывает алгоритмы, по которым он работает с различными источниками информации. Все это вкупе повышает общую эффективность и сказывается на его продуктивности в течение рабочего дня.

Мы привыкли замечать только негативные стороны интернет-перегрузки, особенно когда она отражается на результатах программы учета рабочего времени и отвлекает от работы. Но есть и положительный момент, если мы учимся брать контроль над интернет-перегрузкой, то одновременно с этим развиваем внимание, концентрацию и повышаем эффективность.

Удивительно, но еда имеет самое прямое отношение к тому, насколько эффективно мы используем рабочее время. Рон Фридман, основатель ignite80, даже написал по этому вопросу колонку.

Учет использования рабочего времени показывает, что именно после обеда идет снижение рабочей активности. Несомненно, человек к концу дня утомляется, но если проследить взаимосвязь ланча и продуктивности сотрудников, то обнаружится, что питание может ее, как повышать, так  и снижать. О качестве пищи мы задумываемся в последнюю очередь, ведь на первом месте встречи, дедлайны, важные проекты и электронная почта.

Еда – это не просто топливо. Но если эту мысль продолжать отрицать, то учет использования рабочего времени так и будет фиксировать послеобеденное «торможение». Пища оказывает непосредственное воздействие на когнитивные способности человека. Происходит это следующим образом: любая потребляемая нами пища преобразуется организмом в глюкозу, которая служит источником энергии для мозга. Это позволяет ему бодрствовать. Как только уровень сахара в крови падает, затрудняется концентрация, снижается внимание. Это в свою очередь сказывается на качестве нашего труда и фиксируется учетом использования рабочего времени как снижение продуктивности. Это ясно для большинства людей. Но другая сторона этого вопроса сложнее для понимания.

Дело в том, что разная пища перерабатывается и усваивается с разной скоростью. Так называемые быстрые углеводы (сладости, мучные изделия, газировка и т.п.) – сразу высвобождают сахар, потому и происходит быстрый приток энергии, но так же быстро наступает и упадок сил. Жирные продукты дают долговременную энергию, но организму их трудно переработать, пищеварительная система перегружается и отнимает энергию и кислород у мозга. Человека после жирного сэндвича начинает клонить в сон. И конечно сонливый и вялый сотрудник не будет демонстрировать чудеса продуктивности, что отразится в системе учета использования рабочего времени.

Интуитивно человек об этом догадывается, но желание принять разумное решение ближе к ланчу притупляется. Это объясняется, кроме всего прочего тем, что к обеду уровень глюкозы истощается – запас энергии близится к нулю. И изнуренный человек теряет самоконтроль, выбирая в качестве перекуса жаренный картофель, булку и лимонад. Кроем того, такая еда дешевле и доступнее, чем более здоровые продукты. Этот выбор только кажется правильным, ведь быстрая жирная или углеводная еда за десять минут даст быстрый всплеск энергии, а потом половину сонливого непродуктивного рабочего дня. Именно это и отражают данные учета использования рабочего времени: после обеда больше людей проводит в соцсетях и в подобном онлайн-серфинге. Это те виды активности, которые не требуют особого напряжения мозговой активности.

Мало понимать все эти особенности человеческого организма, нужно научиться их использовать в собственных интересах. Тогда и результаты учета использования рабочего времени будет радовать. А для этого нужен план действий.

1.       Следует определяться с выбором обеда прежде, чем почувствуете голод. Если вы обедаете в кафе, то лучше определиться с выбором утром, а не за полчаса до обеденного перерыва. Тоже самое касается доставки. Многочисленные исследования доказали, что от сладких, жирных и соленых продуктов проще отказаться в будущем, чем когда вы голодны и теряете самоконтроль.

2.       Перекусывайте до основного приема пищи, чтобы уровень сахара к обеду не упал совсем. Постоянный приток энергии небольшими порциями позволит работать лучше и продуктивнее в течение всего дня. Резкие перепады уровня глюкозы вредят и продуктивности, и мозгу.

3.       Держите под рукой только полезные перекусы. Обеспечьте себя орехами, сухофруктами, полезными батончиками. Это так же позволит не срываться во время обеда и поддержит стабильную рабочую продуктивность.

Статья BritishJournalofHealthPsychology подтверждает верность этих рекомендаций. Исследование, описанное в статье, показало влияние пищи на состояние сотрудника в течение рабочего дня. Участники эксперимента в течение двух недель отчитывались о своем рационе, активности и настроении. Короткий вывод: большое количество овощей и фруктов в рационе повышает продуктивность, настроение и креативность. В этих продуктах содержатся вещества, которые усиливают выделение допамина. Это нейромедиатор, которой сильно влияет на любознательность, вовлеченность и мотивированность. А антиоксиданты в этих полезных продуктах повышают настроение и улучшают память.

Нужна максимальная продуктивность, хорошее настроение и энергия в течение всего дня измените свои пищевые привычки, сделайте их полезными. И удивитесь тому, как это положительно скажется на учете использования рабочего времени.

Современная жизнь сопряжена с постоянным стрессом, особенно это касается работы. И исследователи не перестают искать все новые причины стресса 21 века. Так ученые Университета Северного Иллинойса ввели новое понятие «теледавление». Telepressure – это непреодолимое желание ответить на входящее электронное сообщение или письмо.

Немало людей страдают этим «недугом»: контроль за работой персонала нередко выявляет сотрудников проводящих пол рабочего дня изучая почту и отвечая на электронные письма. Такие люди считают своим долгом как можно скорее написать ответ коллеге, а тем более руководителю.

Ведите контроль за работой персонала и выявляйте этот пожиратель времени. Справится с ним не так просто, так как по утверждению ученых явление теледавления связано с когнитивными проблемами человека, когда он не может отпустить ситуацию. Так Лариса Барбер, доцент кафедры психологии Университета Северного Иллинойса, и ее коллеги обнаружили связь стресса и выгорания с озабоченностью рабочими коммуникациями. Сотрудники, которые сильнее поддавались теледавлению, чаще ощущали опустошенность, упадок сил, усталость, они чаще не хотели идти на работу. Обратите на это внимание при контроле за работой персонала: сотрудники, подверженные существенному теледавлению, теряют концентрацию, сосредоточенность и способность ясно мыслить.

303 участника исследования рассказали, как часто они работают с почтой в будние дни, в выходные, на больничном и в отпуске. Также исследователи выяснили, когда были получены последние сообщения и как быстро на них ответили респонденты.

Почему в контроле за работой персонала так важно отслеживать явление теледавления у сотрудников: если они ему серьезно подвержены, то ухудшается их качество сна, они чаще болеют и потому быстрее устают и регулярно пропускают работу.

Неудивительно, что маниакальная потребность быстро отвечать на электронные письма тесно связана с эффективностью и производительностью сотрудников. Она не позволяет сосредоточиться на больших и серьезных задачах. Нередко телезависимость связана с нормами и правилами внутри компании. Т.е. есть в коллективе существует представление о некоем «идеальном сотруднике» и логично, что работники хотят ему соответствовать. Хотя формирование таких явных и неявных норм и представлений руководство легко обнаружит в рамках контроля за работой персонала.

В такой ситуации руководству лучше утвердить четкие временные рамки для ответа на письмо. К примеру, этот интервал может составить 8 часов в рабочий день и 48 часов – в выходной. Автоматизированный контроль за работой персонала позволит сотрудникам отслеживать активность в электронной почте в течение рабочего дня и анализировать насколько это время расходуется эффективно. Хорошо, если руководство будет поощрять персонал работать с электронной почтой только в определенное время, а остальную часть дня посвящать непрерывной продуктивной работе. Вместо «как можно скорее» в письме, лучше указывать определенные временные рамки для ответа. А если письмо было отправлено в выходной или ночью, то можно указать в конце его содержания, что никто не ждет срочного ответа.

Если в компаниях в ходе контроля за работой персонала была обнаружена такая проблема, но ситуацию не спешат изменить, то в итоге это может привести к снижению продуктивности и качества работы. 

Руководители и подчиненные постоянно ищут дополнительные резервы времени. Но где их взять? Как высвободить часть времени, чтобы оно осталось для важных дел? Контроль за работой сотрудников не дает им расслабиться. Особенно, если это линейные руководители отделов и подразделений. Потому часто бывает, что их ценное время уходит на рутинную работу.

Так как можно ли повысить продуктивность менеджеров? Нужно избавить их от всех малозначительных дел, чтобы остались только важные и серьезные задачи, требующие их высокой квалификации и навыков. Конечно, в погоне за тотальным контролем за работой сотрудников, руководитель может увлечься и начать загружать менеджеров по принцип «чтобы не простаивали зря».

Недавнее исследование убедительно доказало, что управленцы-профессионалы около 41 % своего рабочего времени выполняли работу, которая не требует их знаний, навыков и квалификации. Так почему же не передать ее другим? Ведь это не выгодно никому: ни менеджеру, ни его подчиненным (потому как ошибки в управлении сказываются непосредственно на команде), ни организации в целом. Если такая проблема обнаружилась в ходе контроля за работой сотрудников, то проще всего передать эту «второстепенную» работу рядовым работникам. Но оказалось это не так просто.

Как выяснили исследователи, нередко менеджеры цепляются за рутинные дела для того, чтобы почувствовать себя нужными и показать высшему руководству, что работа идет на пределе сил и возможностей. И чтобы в ходе контроля за работой сотрудников было отмечено их чрезвычайное трудолюбие.  В свою очередь и начальство не прочь загрузить линейных руководителей побольше.

Какой выход? Чтобы труд был более продуктивен, нужно внимательнее изучить, на что уходит время. Выделить только те цели и задачи, которые важны для должности менеджера и организации в целом. А остальное следует либо передать подчиненным, либо вовсе отбросить. Если подойти к этому делу сознательно, то можно освободить около 8 рабочих часов, что составляет полный рабочий день. Посвятив это время работе со своей командой или отделом, менеджер может существенно повысить реальные финансовые показатели. Как это получилось у руководителей, принимавших участие в эксперименте.

Как в ходе контроля за работой сотрудников обнаружить такие потери времени? Можно, конечно, проводить различные тесты, опросы для менеджеров, пытаясь выявить слабые места. Но удобнее и проще воспользоваться автоматизированной системой для контроля за работой сотрудников CrocoTime. Система позволяет выявить не только продуктивное и непродуктивное время работы персонала, но и непрофильные траты. Это как раз те отрезки рабочего дня, когда сотрудники выполняют не свою работу, а чужие обязанности. Но для руководящих должностей стоимость такого «непрофильного» времени обходиться гораздо дороже, чем у рядовых работников. Почему это в контроле за работой сотрудников и имеет особое значение, ведь речь идет о существенных финансовых потерях. Установив систему учета рабочего времени CrocoTime всегда можно будет выявить эту неочевидную причину неэффективности персонала.

Вы ведете доскональный учет рабочего времени и контролируете продуктивность сотрудников, но, возможно, до сих пор верите в четыре мифа, которые мешают улучшить реальные показатели.

Миф первый: В современном потребительском мире многозадачность просто необходима

Этот миф строиться на убеждении, что человек способен легко справляться с двумя когнитивными задачами. Но это не так. Автоматизированный учет рабочего времени доказывает, что человек всего лишь мечется между ними, и работает в определенное время всегда только над одной, второй же в этот момент нет даже в сознании.

Если вы во время участия в онлайн-конференции начнете проверять почту, то наверняка упустите важные моменты в речи спикера. А, кроме того, потеряете время на переключении с задачи на задачу. Эти расходы в среднем увеличивают время работы на 25 %. Получается, что выполнение одновременно двух и более дел крайне неэффективно, что незамедлительно зафиксирует система учета рабочего времени.

Самый лучший вариант – довести начатую работу до конца, игнорирую все отвлекающие факторы, коих в современном мире очень много. Самая большая ошибка руководителя в таком случае – требовать от сотрудников постоянно проверять почту и быстро реагировать на вновь возникающие задачи, не давая завершить начатое.

Миф второй: Некоторый уровень тревожности повышает рабочую продуктивность

Как ощущает себя человек, когда работа идет размеренно и продуктивно? Это состояние обрело у специалистов свое название – «состояние потока». Учет рабочего времени может показать, что тревожность на некоторое время увеличит энергию и даже повысит мотивацию. Но у такого состояния есть и свои последствия.

В состоянии тревожности человек действует порывисто и реактивно, тревога снижает ясность ума и воображения. Начальник обладает властью и авторитетом, и эта энергетика влияет на коллектив. Иначе говоря, когда руководитель дает резко негативную оценку или своим поведение как-то иначе усиливает тревожность подчиненных, это чаще всего снижает эффективность их работы. Позитивная же энергия напротив повышает результативность их работы. Это докажут и результаты учета рабочего времени.

Миф третий: Креативности нельзя научить, это дар

Руководитель постоянно ищет источники инноваций и креативных идей, ведь конкуренция слишком сильна. И чаще всего именно себя начальник не относит к креативным людям, свято веря, что креативность – это врожденное качество немногих талантливых и уникальных людей.

Стоит учесть что ни система образования, ни культура большинства компаний, не стимулируют интуитивные способности сотрудников и развитие правого полушария, которые позволят видеть картинку целиком. Чаще всего в компаниях признают лучшим рациональный, дедуктивный, аналитический подход. А за творческий процесс отвечают оба полушария, когда взаимодействуют. Именно в такой момент рождается креативность. И это можно реально обучиться или обучить сотрудников, просто нужно освоить искусство взаимодействия обоих полушарий.

Миф четвертый: Чтобы сделать больше – нужно работать дольше

Самый излюбленный миф, который серьезно сказывается на учете рабочего времени, а так же приносит и руководству и персоналу больше всего вреда. Мы не компьютеры, которые могут работать непрерывно и на высокой скорости.

Люди природно устроены так, что им нужно чередовать расход энергии с перерывами на восстановление. Некоторые руководители пришли к пониманию, что за одно и то же время можно потратить разное количество усилий и энергии. Результаты учета рабочего времени это убедительно доказывают.

Если регулярно выжигать всю свою энергию до нуля, трудиться по ночам и быть на связи круглосуточно, то не будет происходить восполнение энергии, и тогда уровень ее будет неуклонно снижаться. Оптимально чередовать работу и отдых, и устраивать перерыв не реже чем один раз в полтора часа. Так сотрудники смогут сделать больше, качественнее и быстрее свои ежедневные обязанности. Улучшенные показатели учета рабочего времени это только подтвердят: продуктивность возрастет.

Четкое определение начала и окончания задачи позволит в течение отведенного времени не отвлекаться. И такое время окажется самым продуктивным за весь день. После выполнения рабочей задачи следует вознаградить себя перерывом для восстановления энергии и сил.

Развейте эти мифы в своей компании и посмотрите на результаты учета рабочего времени: при правильном применении производительность вырастет, а сотрудники станут чувствовать себя гораздо лучше и увереннее.

У каждого в жизни случались непродуктивные дни, даже несмотря на доскональный учет времени и усвоение всех правил тайм-менеджмента. Какое-то неожиданное дело выбивает из колеи и все идет не так. Или возможно просто ухудшилось ваше физическое состояние. Однако, хуже всего, что потом трудно войти в прежний ритм. Вот несколько рекомендаций, которые помогут войти в прежнюю колею и работать продуктивно:

1.       Ранний подъем

Это самое простое – поставить будильник на час раньше. Конечно, для этого возможно потребуется пораньше лечь спать накануне. Утром не нужно сразу бросать в работу. Лучше начать день с чего-то для вас приятного. Это поднимет настроение и обеспечит позитивное продолжение дня. Не нужно терзать себя мыслями, как много предстоит сделать, и компенсировать прошлую непродуктивность. Оптимизм и методичность помогут быстро и четко работать. Что непременно положительно скажется на результатах учета времени: ваша продуктивность повыситься.

2.       Создайте личный «якорь» продуктивного настроя

У каждого человека есть нечто, что вводит его в продуктивное состояние, это своеобразный «якорь». Это может быть что-то совершенно банальное, как чай или кофе. Но это может быть и не напиток: какой-то предмет, музыка, порядок вещей, утренние новости. Это походит на спусковой крючок, который запускает состояние позитивной продуктивности и вот вы уже ведете учет времени на выполнение важной рабочей задачи. Он создает ощущение стабильности и возвращает в нормальный рабочий ритм. Обычно человек хорошо ощущает свой якорь, и он вводит его в рабочее состояние утром.

3.       Найдите время на фокусирование на задаче

Это помогает ввести себя в рабочий режим. Wall Street Journal рекомендует уделять этому минимум 20 минут в день. Для этого даже можно передвинуть какое-то другое дело, но двадцать минут лучше посвятить обдумыванию без отвлечений важного проекта. Получиться больше – прекрасно, но можно начать и с 20 минут. Лучше для этого выбрать время и место, где вас никто не побеспокоит: отключите почту, телефон и уединитесь в пустом кабинете. За это время подумайте, что вам нужно сделать, перестройте свои рабочие установки и избавьтесь от чувства вины за прошлую непродуктивность. Это минуты так же положительно скажутся на позитивном настрое и улучшат показатели учета времени работы: за меньшее время вы сможете сделать больше.

4.       Продумайте план восстановления прежнего положения дел

Чаще всего за время непродуктивности остаются какие-то недоделанные задачи. И обычно за них-то и хочется взяться в первую очередь. Но гораздо продуктивнее будет составить план восстановления дел, для этого составьте список всех «просроченных» дел и распределите их до конца недели. Да, возможно, иногда придется задержаться на работе, что, конечно же, отразиться на учете времени, но не перебарщивайте. Вас будет подгонять желание поскорее со всем разделаться, но переутомление только отбросит вас назад. И если вы вдруг не справитесь, то это послужит очередным разочарованием. Поэтому задачи и следует распределять равномерно.

5.       Планируйте стратегически

Лучше начать с мелких задач, таких которые не отнимут больше 15-30 минут. После их выполнения вы ощутите прилив сил и будете готовы к следующему более серьезному шагу. Так же положительно влияет выполнение каких-то больших и неприятных дел, это создает ощущение колоссальной производительности. Учет времени поможет дальше выстроить график и стратегию выполнения остальных задач и не переутомиться.

6.       Сфокусируйтесь и работайте, не отвлекаясь

План готов, позитивный настрой получен, пора взяться за решение задач. Ведите учет времени и оптимизируйте его, устраните отвлекающие факторы и работайте, не переставая. Блокировка отвлекающих сайтов, отключение почтовых уведомлений, чередование непрерывной работы и обязательных перерывов на отдых сделают вас реально продуктивными и позволят быстро войти в рабочее состояние.

Выстраивание системы контроля временив организации – первостепенная задача менеджмента и важный инструмент борьбы с ленью сотрудников. Контроль персонала – это обязательное условие эффективной работы компании. Степень и варианты контроля отличаются в зависимости от сферы деятельности организации, мотивированности персонала и многих других причин. Однако есть и общие методы, которые подойдут для большинства коллективов:  

1. Еженедельный отчет ключевых менеджеров. Система контроля времени призвана улучшить дисциплину в организации и предотвратить лень сотрудников любого уровня. Нередко плохой пример рядовым сотрудникам подают руководители. Если в компании не внедрена автоматизированная система контроля времени, директору компании остается лишь требовать от ключевых менеджеров отчета каждую неделю. Так управленец сможет владеть ситуацией не только со слов подчиненных.

Важно не превратить этот метод контроля персонала в формальный. Отписки и общие формулировки в отчетах недопустимы. Только конкретика и результаты.

2. Внедрение CRM. Система контроля времени и работы персонала может быть построена на основе работы с CRM-системой.  Функционал программы позволяет видеть статистику по работе отдела продаж: количество проведенных встреч и телефонных переговоров, потенциал сделок, среднее время на сделку и т.д. Минус такого подхода только в одном – подчиненные самостоятельно вносят данные в систему и могут, например, преувеличить затраты времени на переписку или телефонные переговоры с клиентом. В устранении этой проблемы поможет следующий метод.

3. Мониторинг при помощи автоматизированной системы контроля времени. 

Автоматизированная система контроля времени – это программа, которая собирает статистику с ПК сотрудников о том, чем они занимались в течение рабочего дня. Система в удобном для руководителя виде показывает, какие сайты посещал работник, сколько времени он потратил продуктивно, а сколько нет.  

Возможности современных систем контроля времени довольно широки. Они учитывают опоздания и ранние уходы, отправляют оповещения о нарушениях на почту руководителей, выдают статистику не только по каждому сотруднику, но и по всей организации, что позволяет оперативно принимать управленческие решения и постоянно владеть актуальной, достоверной информацией о работе подчиненных.

4. Нормирование труда. Чтобы оценить загруженность сотрудников, многие организации используют принцип фотографии рабочего дня.  Для этого HR-менеджеры в течение дня записывают действия работника и время, потраченное на него. Проблема метода – не всегда данные объективны, т.к. персонал работает более качественно, видя, что его контролируют. Поэтому, рекомендация пункта 3 актуальна и в нормировании труда. Система контроля времени может выступить «незримым HR-менеджером», который предоставит наиболее объективную информацию. 

По результатам измерений в регламенты вносятся изменения: время, отводимое на определенную операцию корректируется, методологии работы изменяются и доводятся до сотрудников.

5. Введение соревновательного момента. Этот метод, в первую очередь, направлен на повышение мотивации сотрудников. Но и выстраивание эффективной системы контроля времениздесь не остается в стороне. Соревнования среди подчиненных, организуемые каждый месяц, позволяют сотрудникам не только сравнить свои результаты с достижениями коллег, но и «заставить» персонал более эффективно использовать рабочее время, причем это делается добровольно.

Те же работники, которых не вдохновляют соревнования, руководствуются другими соображениями: им не хочется быть посредственными и работать хуже всех.   

Одних из самых эффективных руководителей «растят» в General Electric (GE), это признают многие специалисты. И применяют схожие методики по оценке и контролю персонала организации в собственных  компаниях. Но особенности этой методики заключаются не в инструментах и технологиях, она связанно с частотой обсуждения эффективности и потенциала. Важнее всяких технических деталей понимать, на что человек способен: чего он уже добился и как выстраивает отношения с окружающими. На это требуется время. Если коротко, то суть системы GE – не экономить время руководства и организации на анализ и контроль персонала организации. Вот несколько правила от компании-гиганта:

Начинайте с индивидуальной оценки деятельности каждого сотрудника. Предполагается, что руководитель не будет жалеть времени и составит детальную картину о достижениях и возможностях подчиненного, а так же перспективы его развития. Основная масса сотрудников работает на компанию около 1800 часов в год. И разве не естественно ожидать, что менеджер выделит хоть бы пару часов на общение и размышление с подчиненным о результатах его труда и перспективе профессионального развития? Контроль персонала организации в General Electric предполагает что этот процесс – составляющая обязательств компании по отношению к работникам. Честные и конструктивные обсуждения возможны только тогда, когда есть индивидуальное общение руководителя и подчиненного.

Если оказывается, что мнение о результатах работы конкретного сотрудника сформировано неверно, тогда способности менеджера поддерживать обратную связь подвергаются сомнению и проверки уже его непосредственным руководителем. Подтверждение такому подходу в General Electric – возврат отчетов по индивидуальной оценке работника, из которого не было очевидно, что обратная связь был осуществлена должным образом. От этого страдают все стороны: и начальник, и подчиненный и HR-менеджер. Т.е. еще один принцип контроля персонала организации в General Electric – многоуровневая включенность, которая гарантирует достоверность и полноценную оценку работы.

Используйте девятиблочную матричную модель для оценки и контроля персонала организации. Ячейки в этой модели отражают уровень достижений и компетенций персонала, и это способствует делать дифференциацию проще. Руководители обосновывают помещение разных сотрудников в разные ячейки модели. И такая система позволяет связывать это с индивидуальной оценкой каждого работника. Она делает возможным сделать оценку способностей всех сотрудников организации и сделать обзор по всей компании.

На работу с персоналом должно уходить до 30% времени руководителей, не исключая гендиректоров. Это часть ежедневной работы и обязательная составляющая контроля персонала организации. Лидерство, преемственность, планы роста, организационная стратегия, система взращивания талантов – все это входит в обсуждения и дает возможность дать оценку работе более внимательно и целостно. И в этом важную роль играют руководители из линейных подразделений, а не HR-ы. Оценка и развитие персонала в General Electric – это ключевая часть бизнеса, а не просто рутинная работа отдела кадров.

Замечайте те качества руководителей, которые играют действительно важную роль.  Что отличает выдающего руководителя от простого менеджера? Не только интеллектуальные особенности, но еще и умение все правильно взвесить и принять лучшее решение. В таком случае упорство, амбициозность, желание и умение понять позицию клиента, находчивость важнее  других качеств, которые мы часто стараемся в нем обнаружить. Когда грядут кадровые перестановки обсуждение таких черт становится важным в обсуждении между управленцами.

Эффективная оценка и контроль персонала организации – процесс, в котором огромную роль играет человеческий фактор. И это налагает серьезную ответственность и требования к высшим руководителям. И сила такого подхода в возможности дать людям внимание, качественную обратную связь и оценку, которую они заслуживают.